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市场管理及产品规划,2010年05月21日深圳开课 我要留言
  
课程编号: 1986
课程类别: 营销管理 / 新品上市
上课地点: 广东 / 深圳
人气指数:
开课时间: 2010-5-21
 
研发人员的考核 研发项目管理 采购与供应商管理
课程内容:

课程背景
企业产品经营如何才能真正做到市场导向?如何解决研发与市场脱节的问题?如何才能避免闭门造车式的产品开发?如何制定有效的市场规划和产品规划?如何建立清晰的产品路

标、平台路标和技术路标?……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰?那么,市场管理(MarketManagement)就是解决之道。

产品开发管理是“正确地执行项目”,而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”,应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式,但在市场

管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段

要实现产品的持续成功,还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法,针对中国企业的实际,使您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模

式、精细化的方法及工具。


课程特色
系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法,是一套真正的“

组合拳”。

全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理方法的应用。

全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。
模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。


培训收益
掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
了解产品经理的定位、角色及职责
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

 

课程大纲:
1.市场管理及产品规划(MM)概述
本单元学习目标:了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管

理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1.中国企业关注点的逐步转变
1.1.1.产品制造和客户销售
1.1.2.产品开发和市场营销
1.1.3.市场管理和产品规划
1.2.企业在产品规划过程中存在的普遍问题
1.2.1.公司使命、愿景、目标不明确
1.2.2.没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
1.2.3.市场分析和产品规划顺序颠倒
1.2.4.没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品
1.2.5.只有计划(Plan),没有规划(Planning)
1.2.6.只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程
1.2.7.产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
1.2.8.没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动
1.2.9.产品规划缺乏跨部门团队支撑
1.2.10.产品规划和各个职能部门的规划割裂
1.3.MM(市场管理及产品规划)是什么


1.4.MM流程是什么
1.5.MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法
1.6.MM的核心思想
1.6.1.与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心
1.6.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
1.6.3.打通市场和研发,使研发以市场为导向
1.6.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
1.6.5.贯穿始终的投资组合决策分析
1.6.6.融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
1.6.7.跨部门团队运作
1.7.MM和市场营销的关系
1.8.MM和公司战略的关系
1.9.MM和产品战略的关系
1.10.市场、细分市场、产品线、产品的关系
1.11.MM在IPD整体框架中的位置
1.12.MM与需求管理流程的关系
1.13.MM与产品开发流程的关系
1.14.MM与职能部门规划的关系
1.15.MM流程的六大步骤
1.16.MM流程和工具概览
1.17.MM流程的三组交付件
1.18.MM体系的演进路标
1.19.小结:本课程关注什么和不关注什么
1.20.讨论:贵公司MM的现状及存在的主要问题


2.市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标:了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的重要性和典型职责。
2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
2.2.MM需要团队运作
2.3.规划团队在公司组织结构中的位置
2.4.规划团队(PMT)运作要点
2.5.规划团队在跨部门团队中的位置
2.6.示例:某跨国公司跨部门团队概览
2.7.示例:某跨国公司规划团队中涉及的角色
2.8.规划团队的职责
2.8.1.制定和维护产品线业务计划
2.8.2.制定和维护产品组合与路标
2.8.3.制定项目任务书
2.8.4.审核产品线的技术路标规划
2.8.5.制定产品线的产品预研规划
2.8.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.8.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.9.示例:某跨国公司规划团队的职责
2.10.产品管理和产品总监、产品(线)经理
2.11.产品经理的典型职责
2.12.产品经理在企业组织结构中的位置
2.13.产品经理的职责如何才能有效履行
2.14.讨论:贵公司的产品规划工作是如何组织的?


3、理解市场
理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
市场评估定义
市场评估:环境分析
市场评估:竞争分析
市场评估:市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
市场评估:公司自身分析
市场评估输出:优势与劣势
市场评估输出:机会与威胁
市场评估输出:市场地图
市场评估输出:业务计划评估
演练:市场地图及业务设计评估


4、市场细分
市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
市场细分的定义
不同方式下的市场细分
三维细分方法
客户特征
产品特征
利益特征
市场细分流程“七步法”及举例
演练:对一个产品线的市场进行细分


5、组合分析
组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
战略地位分析的工具:SPAN
SPAN应用举例
财务分析工具:FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
演练:对初选的细分市场进行组合分析


6、制定细分市场的业务计划
制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
业务战略规划程序概览
确定细分市场目标及关键行动
审视营销目标
制定初步的方案


安索夫(Ansoff)矩阵和差距分析
确定备选方案
选择目标
关键的前提假设
预备行动指示


技术生命周期
利润区
价值准则
市场细分
以客户为中心


业务设计
制定细分市场的业务战略及计划
快速回顾为制定战略完成的所有活动
确定细分市场的战略目标
确定细分市场的价值定位

按照《业务计划要素》来制定战略
风险评估
演练:制定选定细分市场的业务计划


7、制定和整合产品线战略及规划
整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
建立细分市场产品包与产品线对应关系
组合决策标准(PDC)
组合路标开发的六个步骤
定义权重框架


确定所有的潜在项目
将项目划分为不同的组
根据权重框架给项目打分
确定项目间的依赖关系
将一个路标内的项目进行排序


整合为公司级的项目清单
通过管道管理优化项目优先级排序
整合产品线业务计划
产品包需求分析(QFD)
产品平台划分

制定产品线路标规划
产品线路标规划示例
演练:制定某产品线路标规划


8.管理业务计划并评估表现
本单元学习目标:了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1.管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
8.2.准备初始的产品包业务计划(IOBP)
8.3.项目任务书背景材料
8.4.项目任务书的作用
8.4.1.正式启动项目
8.4.2.指导PDT
8.4.3.任命PDT成员
8.5.制定项目任务书(Charter)
8.5.1.产品包概述(目的、产品包概述、关键里程碑等)
8.5.2.市场及竞争环境(细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等)
8.5.3.组合定位(产品路标、产品组合等)
8.5.4.产品包目标(市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等)
8.5.5.PDT成员(PDT经理、核心组成员等)
8.5.6.该项目的特殊要求
8.6.制定初始的产品包业务计划书
8.6.1.概述
8.6.2.市场理解
8.6.3.整个产品包/解决方案的策略
8.6.4.产品包概览
8.6.5.财务评估
8.6.6.项目进度及资源
8.6.7.风险评估和管理
8.6.8.建议和替代方案
8.7.针对不同业务制定不同的KPI
8.7.1.财务指标
8.7.2.顾客指标
8.7.3.流程指标
8.7.4.学习和成长指标
8.8.产品线的考核
8.9.TPM(变革进展指标)评估
8.9.1.评估标准
8.9.1.1.应用范围的标准
8.9.1.2.理解市场和细分市场的标准
8.9.1.3.组合分析和建立业务策略的标准
8.9.1.4.管理业务计划和评估绩效的标准
8.9.2.级别定义
8.9.2.1.试点的
8.9.2.2.已部署的
8.9.2.3.功能的
8.9.2.4.集成的
8.9.2.5.世界级的
8.10.演练:制定某产品包的项目任务书


9.实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标:掌握如何实施MM流程,了解在实施MM流程中需要注意的事项。
9.1.两种实施方式
9.1.1.企业自主实施
9.1.2.在咨询公司帮助下实施
9.2.实施过程
9.2.1.调研诊断
9.2.2.知识和技能培训
9.2.3.方案设计
9.2.4.试点
9.2.5.全面实施
9.3.某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1.问题调研诊断框架
9.3.2.确立总体目标
9.3.3.项目总体计划
9.3.4.产品规划流程及其支撑工具
9.3.5.产品规划流程示例
9.3.6.PMT团队成员结构
9.3.7.PMT工作计划表
9.3.8.交付件示例
9.3.9.实施效果断
9.4.实施中的常见问题
9.5.实施过程案例

 

课程主讲:
刘劲松
高级顾问,复旦大学管理学硕士。职业背景:历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职,2006年开始从事企业管理咨询和培训工作,共13年工作

经验。

其中:华为工作期间,做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任,负责研究所管理体系建设工作,包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等,成功为相

关产品线引入IPD管理理念并组织实施;担任计划经理期间,负责公司无线产品规划工作。

华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等,并负责日常运营。讲师

具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。

具有在不同规模,不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验,善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激

励体系。

咨询背景:负责多家企业管理咨询项目,包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建,取得良好效果。

培训背景:在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课;为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程

、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。


课程对象:
企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。

 
【报名咨询】
◇培训费用:3200元/人(含学费、教材费、会务费、午餐费)
◇开课地点:深圳
◇开课时间:2010年05月21-22日
◇报名电话:010-59792411,010-59792412
◇联系传真:010-59455859,010-83655446
◇值班手机:13810575704
◇联系老师:戴老师,彭老师,叶老师
◇电子邮箱:edupx@263.net
◇网    址:www.beyaedu.com(博越教育网)
◇联系地址:北京市西城区黄寺大街26号德胜置业大厦1507室   邮编:100101

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